Goede besluiten nemen door alle perspectieven en emoties de ruimte te geven

Jitske Kramer over tien jaar Deep Democracy

Jitske kramer is de grondlegger van de Nederlandse versie van Deep Democracy. Zij is antropoloog en bekend als spreker en auteur. De kern van haar werk is het zoeken naar verbinding. Verbinding tussen mensen binnen en tussen culturen. Deep Democracy is zo’n methode om mensen in allerlei groepen en situaties met elkaar te verbinden. Ook ondernemingsraden maken er tegenwoordig vaak gebruik van. Soms onder leiding van een gecertificeerde trainer, maar ook vaak met de ambtelijk secretaris als begeleider.

Onlangs verscheen Jitskes nieuwste boek: Tricky tijden.
Ondanks een volle agenda was ze graag bereid met ons te praten over Deep Democracy. Jitske is nog altijd ontzettend enthousiast over deze methode en dat draagt ze graag uit – met een brede lach, heldere oogopslag én aanstekelijk en inspirerend verhaal. De Nederlandse Deep Democracy kent nog veel Engelse termen. Wij leerden er tijdens het gesprek nog een paar bij.

Door Liza Arends en Helene Hubers

Dit jaar is het precies tien jaar geleden dat je boek Deep Democracy verscheen. De methodiek was in Nederland toen nog volslagen onbekend. Hoe ben je er zelf mee in aanraking gekomen?

“Ik ben antropoloog en dat betekent dat ik probeer te begrijpen hoe mensen een cultuur vormen en hoe een cultuur mensen vormt. Tien jaar geleden was ik bezig met internationale teams en met diversiteit binnen Nederland. Bij intercultureel goed handelen moet je inzicht hebben in wat anderen willen en je moet het ook begrijpen. Op een gegeven moment ‘struikelde’ ik over een workshop Deep Democracy, gegeven door Moraan Ghilad. Ik was meteen
gegrepen: dit is fantastisch! Ik was namelijk op zoek naar hoe je het veilig maakt voor verschil. En ik was op zoek naar hoe je al die verschillen kunt benutten. Zelfs als je het veilig hebt gemaakt voor verschil en alles ligt op tafel, is het vaak toch altijd de oude machtsstructuur die kiest; de leider, degene met een grote bek of de meerderheid. Hoe ik in de besluitvormende fase nog steeds al die verschillen kon benutten, vond ik in Deep Democracy.”

Was omgaan met verschillen oorspronkelijk ook de basis van de methode?
“De methode is ontwikkeld door Myrna en Greg Lewis in de context van post-apartheid in Zuid-Afrika. Dat was in de eind jaren ‘90 van de vorige eeuw.”

Hoe heb je de methode naar Nederland gebracht?

“Ik zat bij de eerste generatie trainers die door Myrna Lewis werden opgeleid. Ik heb met Myrna besproken hoe het naar het Nederlandse taalgebied te brengen. Daarvoor had ik een syllabus nodig en bedacht om er dan maar een boek van te maken, wat in 2014 verscheen. Doordat het boek er was, konden meer mensen erover lezen en kreeg de methode meteen meer bestaansrecht.”

Wat heb je zien veranderen in de afgelopen tien jaar Deep Democracy?

“In de beginperiode heb ik mensen in een ruimte gezet – ik zeg altijd ‘met een lichte dwang’, omdat niemand Deep Democracy nog kende en ik het echt zo’n goede methode vind. We zijn mensen gaan opleiden. In het begin gaf ik vier trainingen per jaar. Inmiddels hebben we een heel team instructors die trainingen geven. Ik geloof dat we nu een à twee trainingen per week geven, plus leergangen. Als ik voor een zaal sta en ik vraag het publiek wie Deep Democracy kent, was dat tien jaar geleden nog niemand. Nu kent vaak de helft van de zaal het. Dat is gewoon heel gaaf. Wat het nu is… het is echt waanzinnig in tien jaar tijd.
In het begin trainden we vooral mensen die op externe posities zaten, trainers, consultants, therapeuten. Op een gegeven moment merkten we dat ook leiders instapten. Er zijn nu veel meer leiders en bestuurders die naar ons toe komen om te leren Deep Democracy in hun leiderschap te integreren. Als je eindverantwoordelijk bent, kun je de methode onwijs goed gebruiken. Overigens net als wanneer je als teamlid überhaupt niet verantwoordelijk bent.”

Heb je zelf ervaring met trainingen voor ondernemingsraden?

“Ik kom als spreker wel op conferenties waar veel ondernemingsraden in de zaal zitten. Maar ik heb geen dagen doorgebracht met ondernemingsraden.”

We horen regelmatig dat de ambtelijk secretaris de OR begeleidt bij het toepassen van Deep Democracy. Dat zijn doorgaans geen gecertificeerde trainers. Welke competenties moet je als begeleider hebben?

“Meta skills. Dat zijn vaardigheden die boven de methode hangen: neutraliteit en compassie. Niet neutraliteit in de zin dat je eruit stapt en niks voelt. In Deep Democracy betekent neutraliteit dat je alle perspectieven in de ruimte kunt invoelen. Het is een heel actieve neutraliteit. Je zegt niet: ‘ik snap die wel maar die niet’; dat is niet neutraal. Het is ook niet neutraal om te zeggen: ‘ik voel er niks bij, het is allemaal aan jullie’. Dat is te onpersoonlijk. Neutraliteit is dat je in zo’n groep stapt waar allemaal verschillende meningen zijn en dat je je daarmee vanuit compassie kunt verbinden. Dat klinkt op papier makkelijker dan in de praktijk. Want als ik ergens zit en iemand heeft een racistische mening, terwijl dat niet mijn mening is, kan ik er toch contact mee maken. Dan kan ik er ook zijn voor die persoon. Dat is een levensskill, een meta skill. En dat betekent dus heel erg zoeken: waar herken ik mijzelf, op wat voor manier dan ook in wat diegene zegt. En waar herkent die ander zich? Deep Democracy beoogt wat wij noemen rolfluïditeit. Dat betekent dat niemand in de groep vastzit in een rol, een mening of een emotie. Je kunt je juist inleven in alles. Dat betekent niet dat je ‘blurry’ wordt en dat alles wel goed is. Nee, je mag vinden wat je vindt. Je kunt absoluut tegen iets zijn en tegelijkertijd wél contact maken met dat andere. Als de begeleider dat kan, dan leeft hij het voor, dan gebeurt er iets in de groep.”

Dat kan vast wel eens flink verkeerd gaan.

“Waar ik niet zo goed zicht op heb, maar wat ik wel eens hoor, is dat de methode ‘een kunstje’ wordt. Dan werkt het niet. Mensen die niet zo heel vaardig zijn, pakken het als een platgeslagen gespreksmodel. Dan duurt het lang, werkt het niet en is de besluitvorming rommelig. Deep Democracy is een methode én een zienswijze. Als je die twee loskoppelt dan verlies je de diepgang daarvan en die is wel echt belangrijk. En tegelijkertijd: maak ik me daar zorgen om? Nee. Je zet zo’n methode neer en dan is het niet meer van mij of van Myrna Lewis of van wie dan ook. Ik zie anderen er ook dingen mee doen waarbij ik denk: dat is fantastisch! Maar het is geen Deep Democracy, want zo is het nooit bedoeld. Maar zelfs als je alleen maar ‘hoekig’ de stappen volgt, ben je al een heel eind verder dan wanneer je dat niet doet. Soms is het heel gaaf wat mensen ermee doen. En soms denk ik ‘oh my goodness, dat meen je niet. Heb je dat gedaan?’.”

Heb je een tip voor de ongetrainde ambtelijk secretaris die een OR begeleidt?

“De templates van check in, stap 1 tot en met stap 3 en de check out relatief eenvoudig toe te passen. Die stappen vormen eigenlijk een onwijs goede dialoog. En die is prachtig om in te trainen. Stap 4, de besluitvorming, kan ingewikkelder zijn, zeker als er veel speelt. En werken met de onderstroom van conflicten vraagt vaak wel wat extra training.”

Je benadrukt in lezingen en in het boek vaak het belang van de check in.

“De check in is relatief eenvoudig om te trainen. Als begeleider moet je met rust en aandacht uitstralen dat je het belangrijk vindt om alles te horen. Dat is zo’n meta skill; dan gebeurt er al iets in de groep. De check in is ‘sharing en dumping’. Je zorgt dat iedereen zendtijd heeft en kan zeggen wat hij wil zeggen. Over de zendtijd op zich moet je het van tevoren wel even hebben, want soms heb je mensen die heel lang praten. Je mag het een beetje timeboxen door de beschikbare tijd te benoemen en de verantwoordelijkheid van de tijdsbewaking bij iedereen neer te leggen: zeg alles wat je belangrijk vindt hier en nu te zeggen, en wees tegelijkertijd tijdsbewust. Wat de magie van de check in bepaalt, is welke vraag je stelt. Als je vraagt: hoe was je dag? En je hoort dan elke keer ‘toen had ik koffie en daarna had ik enzovoorts….’ Ja, daar is niks aan. Je moet de vraag heet maken, spannend maken. Bijvoorbeeld: welke roddel zouden we eigenlijk met elkaar moeten delen? Of: waar ligt iedereen wakker van als we kijken naar het voorgenomen besluit? Waar hebben we nu al buikpijn van? Of positief: Wat vinden we fantastisch? Heel belangrijk: je moet zelf beginnen met inchecken. Wat ik nog graag wil meegeven: soms is er veel gedoe in een team en vindt men het niet veilig voor de check in. Dan roep ik ‘nee!, dat is juist het moment om een check in te doen!’. De check in is een veilige manier om alles te horen. Maar je moet wel de vraag durven stellen. Waarom pesten wij elkaar online? Hoe komt het dat altijd dezelfde mensen aan het woord zijn?”

Onlangs verscheen Tricky tijden. Waarom zouden medezeggenschappers dat moeten lezen?

“In het boek beschrijf ik mijn zoektocht naar de dynamiek die ik zie in de samenleving en hoe ik dat vanuit antropologie duid. Op allerlei gebieden zijn er crisissen. De systemen zoals we die afgelopen decennia hebben gebouwd, kraken. Het zorgsysteem kan zo niet verder. Onderwijs doet vaak niet wat het werkveld nodig heeft, maar ook niet wat leerlingen willen. Er is echt iets met het klimaat aan de hand. En ga zo maar door. Veel organisaties hebben te maken met grote veranderingen. En dat zijn geen veranderingen waarin we helder zicht hebben op de huidige situatie. Noch hoe we via een stappenplannetje van A naar B komen. Wat ik zie is dat we in veel veranderingen zitten waarbij we wel zien dat A niet meer klopt, maar dat we B helemaal niet helder hebben. Laat staan dat we een route hebben om daar te komen, noch een wenkend perspectief. Dat betekent dat we met elkaar, met organisaties, met directies, en ook met de medezeggenschap stappen moeten nemen. We kunnen niet pas gaan bewegen als we alles zeker weten, want daarvoor zijn de transformaties te groot.
Ik denk dat het vraagt dat we durven te experimenteren. En dat we elkaar ruimte geven om dingen uit te proberen. Het zou natuurlijk afschuwelijk zijn als ondernemingsraden dat tegenhouden vanuit zorg voor veiligheid en een willen weten waar je aan toe bent. Die zorg is wel terecht, maar hoe gaan we die vormgeven? Hoe navigeer je door grote
veranderingen heen én door het ‘messy middle’ – het gekmakende stuk waarin je eigenlijk niet meer zo goed weet wat het beste besluit is en wat juist niet. Ik denk dat we daar nu op veel plekken middenin zitten.”

Jitske en haar team delen op de website veel informatie, zoals mini-colleges en downloads. Die informatie is gratis, omdat het team ervan overtuigd is dat gesprekken en besluiten daarmee beter worden, en daarmee ook Nederland en de wereld.