Medezeggenschap is geen OR-aangelegenheid
Een vak waar Sonja niet bewust voor koos
Sonja’s loopbaan in de medezeggenschap begint niet vanuit een vooraf uitgestippeld plan. Tijdens haar studie Nederlands Recht aan de Universiteit van Amsterdam maakt zij via Robbert van het Kaar voor het eerst kennis met het vakgebied, toen ze voor hem werkte. De vonk slaat dan nog niet over. Dat gebeurt pas later, in haar eerste baan. Bij USG People, nu RGF Staffing, werkt zij op holdingniveau en ondersteunt zij meerdere dochterondernemingen. Ze is betrokken bij het opzetten van een medezeggenschapsstructuur waarin zowel flexwerkers als vaste medewerkers een stem krijgen. “Dat vond ik echt superleuk,” vertelt ze. “Die dynamiek, het samen bouwen en vooral die positie in het midden. Ik was er niet alleen voor de OR, ik was er ook voor de bestuurder.” Precies daar ontdekt ze haar kracht: verbinden, vertalen en het grotere geheel blijven zien.
Een overstap naar de advocatuur volgt. Ze verdiept zich verder in het recht en merkt gaandeweg wat er wringt. “Je bent veel bezig met conflicten en onderhandelingen. Terwijl ik die juridische kennis juist wilde inzetten om samenwerking te versterken.” Dat besef brengt haar terug naar de medezeggenschap. In 2015 start zij als zelfstandig ondernemer. Ze begeleidt organisaties bij het ontwikkelen van hun medezeggenschap en vervult daarnaast opdrachten als ambtelijk secretaris via OR-ondersteuning. Vanaf 2021 verschuift haar focus steeds duidelijker richting directie en HR.
Robbert van het Kaar was docent en onderzoeker aan de UvA, lid van de Commissie Bevordering Medezeggenschap bij de SER en auteur van, onder andere, Inzicht in de ondernemingsraad. Van het Kaar overleed in september 2024
Waarom verbeteren aan één kant niet genoeg was
De keuze om haar koers te verleggen kwam niet voort uit één moment, maar was een proces. “Ik merkte dat ik steeds probeerde om aan één kant dingen te verbeteren,” zegt Sonja, “en elke keer hoopte ik: nu maken we een stap.” Maar die stap bleef vaak uit. Niet omdat mensen niet wilden, maar omdat het speelveld groter was dan één partij. “Je kunt medezeggenschap niet veranderen met alleen een OR. Daar heb je visie en iedereen voor nodig.”
Gaandeweg werd duidelijk dat de echte vragen elders lagen. “Waar zit nou de toegevoegde waarde? En hoe ziet de directie dat eigenlijk? Hoe willen medewerkers betrokken worden?” Het voelde te beperkt om dat gesprek alleen met de OR te voeren. “Ik wilde niet meer met één groep praten. Ik wilde met directie, HR en medewerkers spreken.” Wat haar daarbij opviel, was dat de OR soms moeite had om de koers van de organisatie scherp te krijgen. “Als je vraagt: waar gaat deze organisatie eigenlijk naartoe, dan is dat soms helemaal niet zo duidelijk.” Dat raakte haar. “Want hoe kun je meedenken als je de koers niet kent?” Daarom verlegde zij haar vertrekpunt. “Als ik begin bij directie en HR, dan weet ik waar de organisatie naartoe wil.” Dat geeft richting. “Van daaruit kun je samen kijken hoe je medezeggenschap zo vormgeeft dat het niet alleen klopt op papier, maar ook echt werkt.” In die benadering is de OR geen doel op zich, maar een middel. “Medezeggenschap moet iets brengen. Voor de organisatie als geheel.”
“Soms zie je dat een OR vindt dat medezeggenschap van de OR is. Ik vind dat medezeggenschap van de hele organisatie is. Dus ook van medewerkers en ook van bestuurders.”
Drie pijlers onder effectieve medezeggenschap
Sonja’s visie op medezeggenschap rust op drie kernbegrippen: eenduidig, eigentijds en eigenaarschap. Eenduidigheid gaat over verwachtingen. “Wat ik vaak zie, is dat directie en OR een totaal verschillend beeld hebben van waar medezeggenschap voor is. Dan heb je per definitie al verschillende verwachtingen, en ja, dat geeft eigenlijk altijd gedoe”, zegt Sonja.
Ze gaat verder: “Eigentijds betekent aansluiten bij organisaties en medewerkers van deze tijd. Wat zijn de thema’s die er echt toe doen, en waar ligt de behoefte? Waarom staan mensen niet te springen om in een OR te gaan of überhaupt om vanuit medezeggenschap iets bij te dragen? Dat vind ik heel interessant. De medezeggenschap in lijn brengen met de behoeftes en structuren die er wél zijn, dat zit bij eigentijds.”
Eigenaarschap raakt volgens haar de kern. “Soms zie je dat de OR vindt dat medezeggenschap van de OR is. Ik vind dat de medezeggenschap van de hele organisatie is.” Ze benadrukt het bewust. “Dus ook van bestuurders, ook van medewerkers.”
Medezeggenschap als cultuur
Wanneer deze drie pijlers samenkomen, ontstaat wat Sonja een medezeggenschapscultuur noemt. Geen systeem of checklist, maar een manier van werken. “Het gaat over leren participeren. Op alle niveaus.” Voor haar begint dat bij het juiste gesprek. “In plaats van dat een OR aan medewerkers vraagt: hoe gaat het op de werkvloer?, kunnen ze beter vragen: wat verwacht je eigenlijk van ons?” De eerste vraag is te veel gericht op uitvoering en details. De tweede vraag maakt duidelijk wat medezeggenschap moet opleveren. “Wat kunnen wij voor jullie doen, wat zijn jullie prioriteiten en waar moeten wij dan voor gaan?”
Die helderheid vormt het startpunt van haar aanpak. “We beginnen bijna altijd met een kick-off volgens de OR3-methode, met OR-leden, directie en HR, en soms ook met medewerkers.” Daarin staan drie vragen centraal. “Wat zijn de belangrijkste thema’s en welke rol en positie van de OR past daarbij? Hoe organiseren we de medezeggenschap zo efficiënt en representatief mogelijk? En hoe zien de organisatie-waarden eruit in de medezeggenschap?” Het ideaal is een echte medezeggenschapscultuur, al erkent ze dat dit niet altijd direct haalbaar is. “Begin dan eerst met de samenwerking tussen OR, directie en medewerkers; de medezeggenschapsdriehoek.”
Een medezeggenschapscultuur betekent volgens Sonja dat mensen leren participeren. “Als medewerker, maar ook als leidinggevende, eigenlijk op alle niveaus.” Dat vraagt vaardigheden en een bredere blik. “Het kan niet altijd maar over je eigen belang gaan. Je moet ook kunnen kijken naar waar de organisatie heen gaat.” Dat vraagt ook iets van organisaties. “Als je betrokkenheid belangrijk vindt, moet je mensen daarin faciliteren.” Gebeurt dat niet, dan blijft het volgens haar bij goede bedoelingen. “Dan blijft het bij woorden. En daar prikken mensen feilloos doorheen.”
Bestuurders nemen minder invloed dan ze hebben
Een thema waar Sonja uitgesproken over is, is de rol van bestuurders. “Ze hebben vaak veel meer invloed op het functioneren van de OR dan ze denken, maar nemen die niet.” Uit voorzichtigheid blijven zij soms op afstand. “Omdat ze denken dat de OR ook in het functioneren volledig onafhankelijk moet zijn.” Volgens haar is dat een misvatting. “Je werkt samen. Als je ziet dat iets niet werkt, dan is het juist belangrijk om dit bespreekbaar te maken. Niet om inhoudelijk te sturen, dat past inderdaad niet bij de onafhankelijk-heid van de OR, maar om te samen te ontwikkelen. Met als bedoeling dat de samenwerking meer voor de organisatie als geheel oplevert”. Sonja gaat verder: “Het zit vaak in evalueren en reflecteren, ondersteunen en zichtbaarheid geven, de OR op het podium zetten, een pro-actieve rol bij de verkiezingen, afdeling communicatie laten meedenken. Kleine acties kunnen een groot verschil maken. De OR hoeft het niet alleen te doen.”
De ambtelijk secretaris in beweging
Sonja ziet dat het vak van ambtelijk secretaris op een kruispunt staat. Zo is per 1 oktober 2025 in de zorgsector de functie adviseur medezeggenschap en participatie geïntroduceerd; een deskundige binnen de organisatie op het gebied van medezeggenschap- en participatievraagstukken. “Ik heb de functie nog niet in de praktijk gezien, maar de stap naar adviseur medezeggenschap en participatie voelt voor mij volkomen logisch. Het past bij een bredere kijk op wat medezeggenschap werkelijk is.” Ze gelooft ook dat ambtelijk secretarissen naar deze rol kunnen toegroeien. “Maar dan moeten ze loskomen van het idee dat ze er alleen voor de OR zijn. Dat vraagt een andere houding”, zegt ze. “Je moet het geheel durven zien en over een drempel gaan. Dat is superbelangrijk.”
Van ondersteunen naar adviseren
Wat vraagt die stap van een ambtelijk secretaris die wil doorgroeien van ondersteunen naar adviseren? Sonja is helder: “Het is heel belangrijk dat je goed weet waar de organisatie heen gaat. Wat de belangrijkste thema’s zijn. En welke rol daarbij past voor een OR.” Juist die duiding ziet zij als een cruciale pijler van het vak. “Als je dat kunt zien als ambtelijk secretaris en je kunt dat ook meenemen in je advisering, dan heb je al een hele belangrijke stap gezet.” Daar hoort ook bij dat verwachtingen expliciet worden gemaakt en steeds opnieuw worden afgestemd. “Tussen OR en directie, maar ook met de medewerkers. Hebben we nog hetzelfde beeld en wat is ervoor nodig? Je zet de OR veel meer op een structurele lijn in plaats van ad hoc.” Volgens haar ligt daar de sleutel tot groei. “Als je dat naar boven weet te halen, kun je jezelf als ambtelijk secretaris echt omhoogtillen naar die rol van adviseur medezeggenschap en participatie.”
Dat vraagt specifieke competenties. Sonja noemt ze zonder aarzeling: “Adviesvaardigheden, proces-begeleiding, die helikopterview. Maar ook lef, doen, durven, vragen. Jezelf misschien groot maken.” Ze hoort regelmatig terughoudendheid. “Ik hoor soms: dat is niet mijn rol als ambtelijk secretaris. Natuurlijk wel. Je kunt gewoon de rol nemen die je voor ogen hebt. Als je op die koers wilt varen, dan ben jij dus de spil.” Daar ziet Sonja ook kansen voor co-creatie. “Een OR kan heel makkelijk vanuit co-creatie werken met medewerkers. Dat geeft zoveel meer draagvlak en zoveel meer body aan je advies.” Vaak is het een kwestie van anders kijken. “Dan stel ik de OR de vraag: wil je dat allemaal alleen doen, of wil je daar misschien medewerkers bij betrekken? De ambtelijk secretaris kan hierin een sleutelrol spelen door vaste patronen te doorbreken.”
“Ik wilde breder kijken, naar medezeggenschap als organisatievraagstuk”
De stip op de horizon
Uiteindelijk draait het Sonja om het doel van medezeggenschap: medewerkers daadwerkelijk invloed geven op beslissingen die hun werk en organisatie raken, oftewel medewerkersparticipatie. Dat leidt tot betere besluiten en meer betrokkenheid. “De aandacht ligt vaak op de inrichting van medezeggenschap, terwijl het doel onderbelicht blijft. Juist daar kan de ambtelijk secretaris of adviseur het verschil maken. Door bij te dragen aan participatie die past bij de organisatie en bij mensen, wordt medezeggenschap geen systeem, maar een levend onderdeel van het werk.”
