Polarisatie: ook in de ondernemingsraad een bekend verschijnsel

Het was hét woord van het jaar 2024: polarisatie. Van Dale koos het woord omdat het de tijdgeest illustreert – én de ‘zeer onprettige maatschappelijke discussie’ rondom de verkiezing van het woord van het jaar. Wat is polarisatie eigenlijk? Polarisatie gaat altijd om wij-zij-denken. Het is een gedachtenconstructie. In de medezeggenschap past het bij uitspraken als: ‘De directie neemt ons niet serieus’, en ‘De OR gaat steevast op mijn stoel zitten’. Polarisatie is iets anders dan een conflict. Een conflict is min of meer ‘concreet’, met een duidelijke aanleiding. In de medezeggenschap kan een conflict bijvoorbeeld ontstaan als de ondernemingsraad niet om advies is gevraagd.

Door Helene Hubers

Polarisatie op zich niet verkeerd

Margo Hendriks is OR-trainer, coach en adviseur. Zij heeft ervaring met begeleiden van ondernemingsraden waar door polarisatie het gesprek niet meer mogelijk leek. Ze legt uit dat polarisatie op zich niet altijd verkeerd is. Soms is het juist een handige manier om verschillende meningen op tafel te kunnen krijgen. Een debat is bijvoorbeeld alleen
maar interessant als de sprekers het niet met elkaar eens zijn. Polarisatie wordt pas problematisch als het de dynamiek in een groep gaat bepalen. Als groepen mensen met verschillende meningen en overtuigingen niet meer naar elkaar luisteren en een wij-zij-cultuur ontstaat.

Een rollenspel met vijf rollen

Filosoof, schrijver en polarisatie-expert Bart Brandsma onderscheidt in onder andere zijn boeiende podcastserie Wetenschapper in Polarisatie vijf rollen die mensen innemen in het geval van polarisatie. Hij benadrukt dat geen van die rollen goed of fout is. Als je maar bewust bent van de rol die je inneemt en van wat die rol betekent.

De pushers zijn degenen die polarisatie starten. Het zijn er altijd twee, want anders zijn er geen tegenpolen. Pushers zijn volledig overtuigd van hun eigen gelijk. De mensen die met de pushers meelopen zijn de joiners . Die joiners komen uit het stille midden. In dat stille midden zitten mensen die (nog) geen keuze maken voor een van beide kampen. Uit dat stille midden kunnen ook bruggenbouwers opstaan. Zij proberen de verbinding te vinden tussen beide kampen. Daarbij kan het gebeuren dat ze het tegenovergestelde bereiken doordat ze de pushers onbedoeld juist een podium bieden. De laatste rol is voor de zondebok. Die zondebok kan iedereen zijn: de tegenovergestelde pusher, het stille midden of de bruggenbouwer.

De OR is net de maatschappij

Een fictief, maar voor sommigen vast niet onbekend voorbeeld: Een ondernemingsraad is verdeeld over de relatie met de bestuurder. Een deel van de raad voelt een diepgeworteld wantrouwen tegen de bestuurder en een ander deel zoekt juist naar manieren om in gesprek te blijven. De tegenstellingen zijn zo heftig dat alles alleen nog maar draait om de relatie met de bestuurder. De OR-nieuwsbrief staat vol met klachten over de sfeer van het overleg met die bestuurder. Een flink aantal zetels in deze ondernemingsraad staat leeg. De ambtelijk secretaris heeft een poging gedaan om de samenwerking te verbeteren. Toen dat leek aan te slaan, kreeg hij van de voorzitter te horen dat zijn inbreng niet werd gewaardeerd.

Dat het in een OR mis kan gaan is niet verwonderlijk. Eigenlijk is het een wonder als het goed gaat. Zet een groep willekeurig gekozen mensen met allemaal verschillende belangen en wensen bij elkaar en je hebt een maatschappij in het klein. Met alle problemen die erbij horen. In de OR uit ons voorbeeld zijn er duidelijke pushers aan te wijzen. De voorzitter is er een van. Het stille midden is uitgedund. Wie zich niet thuis voelde heeft zich niet kandidaat gesteld of is vertrokken. Daardoor staan er zetels leeg in deze ondernemingsraad. De joiners zijn er nog wel. En de ambtelijk secretaris die probeerde bruggenbouwer te zijn, is veranderd in de zondebok.

De lastige positie van de ambtelijk secretaris

Als ambtelijk secretaris zit je in zo’n gepolariseerde ondernemingsraad in een lastige positie. Hendriks: “De ambtelijk secretaris moet de dynamiek in de groep herkennen. Hij moet zien welke rollen de leden van het team innemen en moet ook zelf bewust een bepaalde rol nemen. Alle rollen kunnen daarbij goed zijn. De ambtelijk secretaris hoeft niet per se de bruggenbouwer te zijn. Hij kan ook een rol pakken op een polariteit of bij de pushers aansluiten. Zolang hij zich maar bewust is van die rol en hij ook beseft welke effect die rol kan hebben.” Steun zoeken buiten de OR kan voor een ambtelijk secretaris in zo’n positie behulpzaam zijn.

Je moet het gesprek aangaan

Als het team er zelf niet meer uitkomt, is een optie een bruggenbouwer in te huren. Een externe begeleider heeft zelf geen positie in het team en staat daardoor boven en buiten de partijen. Dat kan helaas ook verkeerd uitpakken. Hendriks: “Het risico bestaat dat de begeleider de zondebok wordt. Bij conflicten zoeken mensen altijd naar een zondebok. Dat kan zomaar de begeleider zijn die er vervolgens uit wordt gegooid. Het is dus ook voor een begeleider heel belangrijk goed na te denken over welke rol hij wil innemen. Hij moet zijn rol heel bewust kiezen.”

Belangrijk is te beseffen dat polarisatie ontstaat vanuit een bepaalde behoefte. In ieder geval de behoefte om gehoord te worden. Daarom is het zaak de achterliggende belangen op tafel te krijgen. Dat betekent: bespreken wat er aan de hand is. En dat is lastig, zeker als het gaat over personen of in een groep waar de tegenstellingen al flink zijn toegenomen. Het is spannend om dan juist dát aan te kaarten waar de groep het eigenlijk over moet hebben. Maar als een conflict niet wordt uitgesproken is er meer risico op toenemende polarisatie. Uiteindelijk is het een opluchting voor iedereen als het probleem op tafel komt en bespreekbaar is.

Hendriks wijst erop dat je veilig uit kunnen spreken essentieel is. En dat is tegenwoordig moeilijker geworden. De angst om iets te zeggen in groepen is groter geworden. Tegen iemand zeggen: ‘Ik heb last van wat jij doet’, durven we niet meer zo goed. Het voelt veiliger om het algemeen te stellen: ‘Er gebeurt iets dat niet prettig is’. Als je het zo stelt, hoeft niemand zich aangesproken te voelen. Er komt geen persoonlijke boze reactie, maar het lost het vervelende gedrag niet op. De toon waarop je je uitspreekt is ook belangrijk. In plaats van beschuldigend, kun je je ook liefdevol uitspreken.

In de maatschappij is polarisatie in de laatste jaren toegenomen. Op de vraag of dat ook zo is in ondernemingsraden, is Hendriks even stil. Misschien wel, zegt ze tenslotte. Als polarisatie binnen organisaties toeneemt, gebeurt dat zeer waarschijnlijk ook in de OR. De OR is een afspiegeling van de organisatie en de organisatiecultuur sijpelt daar altijd in door. Volgens Hendriks vinden we in een OR ‘stukjes van polarisatie’. Het ligt daar wel genuanceerder dan in de landelijke of mondiale politiek.

Hoe los je het op?

In zo’n maatschappij in het klein zijn verschillende interventies mogelijk om polarisatie te stoppen. Polarisatie kan eenvoudigweg uitdoven. Als een onderwerp niet meer actueel is, kunnen de opgebouwde spanningen wegvallen. Zo is de onenigheid over hoe te reageren op een instemmingsverzoek op een gegeven moment wel voorbij. Een andere oplossing is de ‘brandstof’ weg te halen. Dat kan bijvoorbeeld door over te stappen op een ander onderwerp of via een omweg het pijnpunt toch te bespreken. Dat vraagt wel wat van de diplomatieke vaardigheden van de bruggenbouwer. Het kan ook zijn dat de pushers hun interesse verliezen en stoppen met pushen. Of het stille midden groeit en pakt als groep zijn rol als verbinder. Wat ook kan zorgen voor een nieuwe dynamiek is dat OR-leden besluiten te vertrekken. Met nieuwe leden komt het team weer in een fase waarin het zichzelf moet gaan vormen; met alle kansen van dien. En als het echt allemaal niet lukt, tja, dan is de laatste oplossing om maar te wachten op de volgende OR-verkiezing.