Tijd voor een New OR Turbo – van adviesbevoegdheid naar procesbetrokkenheid

Een bezoek aan Maaskantje – en een vleugje New Kids Turbo

Voor het interview ben ik afgereisd naar Maaskantje, waar Goodijk woont: een klein plaatsje ten zuiden van ’s‑Hertogenbosch, landelijk bekend van de film New Kids Turbo. Ter voorbereiding heb ik zijn meest recente boek gelezen, Inclusief strategisch partnerschap en een essay dat Goodijk in 2019 schreef over de toekomst van de medezeggenschap.

Van naam ken ik Goodijk al zeker 35 jaar, eigenlijk vanaf de tijd dat ik me ging bezighouden met ontwikkelingen in de medezeggenschap. Gezien zijn opleiding en ervaring is hij, denk ik, de meest toonaangevende academicus in de wereld van medezeggenschap en governance.

Een veelzijdige achtergrond

Goodijk ontvangt me in zijn huis en vertelt dat hij, als Fries, nu al meer dan de helft van zijn leven met genoegen in Brabant woont. Zijn achtergrond is heel divers: zo heeft hij wiskunde gestudeerd, maar ook filosofie en hij is in de bedrijfskunde gepromoveerd op ondernemerschap en medezeggenschap.

De toekomst van de medezeggenschap

In zijn essay uit 2019 over de toekomst van de medezeggenschap noemt Goodijk het huidige jaar, 2025, als eindpunt van de levenscyclus van de Nederlandse werknemersmedezeggenschap. Volgens hem zou 2025 eigenlijk een ‘doorbraakjaar’ moeten zijn. Na de pioniersfase en de groeifase kwam de medezeggenschap in de periode 1975 – 2000 in een volwassenwordingsfase terecht. Daarna echter, tussen 2000 en 2025, lijkt er nog maar nauwelijks sprake van echte vernieuwing, aldus Goodijk. Op veel plekken wordt weliswaar geëxperimenteerd – met regie-OR’s, kern-OR’s en andere netwerkgeoriënteerde vormen van werken – maar uiteindelijk gaat het vaak om herhalingen. Rond 2000 bestonden dit soort experimenten ook al.

De Nederlandse medezeggenschap is bijzonder

Goodijk benadrukt wat ook al in de interviews met Jan Ekke Wigboldus en Saraï Sapulete aan de orde kwam: de Nederlandse medezeggenschap is bijzonder. Nederland kent complementaire vormen van medezeggenschap – ook aanvullend op de rol van vakbonden – en neemt daarmee een unieke positie in ten opzichte van andere landen. Bijzonder is bovendien dat de ondernemer het medezeggenschapsorgaan instelt, waardoor medezeggenschap een integraal onderdeel vormt van de interne governance. In andere Europese landen is medezeggenschap veel sterker verweven met de rol die vakbonden spelen in sectoren en bedrijven.

Grenzen van de WOR

Tijdens de bijeenkomst en viering van 75 jaar WOR hield Goodijk een presentatie. Daarin vertelde hij dat de wet prima voldoet als vangnet in de relatie tussen bestuurder en OR. Maar de WOR is niet ingesteld op een meer (pro-)actieve, strategische en moderne vorm van medezeggenschap. Hier en daar zijn wel aanvullingen in de wet opgenomen, zoals de bepaling dat de OR tijdig betrokken moet worden om daadwerkelijk invloed te kunnen uitoefenen op besluiten.

‘Van adviesbevoegdheid naar procesbetrokkenheid’ – dát zou de medezeggenschapspraktijk kunnen vernieuwen, aldus Goodijk. Daarbij hoort ook de focus op het strategisch beleid van de organisatie. Operationele zaken, waar OR’s nu veel tijd aan kwijt zijn, zouden op andere plekken aan de orde moeten komen, bijvoorbeeld in werkoverleg of projectgroepen, met hooguit een regierol voor de OR zelf. De WOR biedt voldoende ruimte om zaken in het reglement te regelen. Eigenlijk is alles mogelijk zo lang het ‘in het belang is van de medezeggenschap’ en de OR afspraken weet te maken met de bestuurder. Ook leden werven voor een kern- of regie-OR kan prima via een profielschets – waarin duidelijk wordt gemaakt wat deze vorm van medezeggenschap vraagt van OR-leden – en via tussentijdse ontwikkelgesprekken tussen voorzitter en leden. Daarnaast pleit Goodijk voor maximale zittingstermijnen, zoals inmiddels gebruikelijk bij RvC’s en ’RvT’s. Wat dit betreft vraagt Goodijk zich dan ook af: waarom bestaan er wel governance codes, maar nog altijd geen ‘medezeggenschapscode?

Wie pakt de doorbraak op?

Het gesprek komt op de vraag welke instituties de doorbraak naar nieuwe medezeggenschap zouden moeten oppakken. De laatste poging van overheidswege strandde al in 2005. De toenmalige minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid trok toen een wetsvoorstel tot vernieuwing van de werknemersmedezeggenschap, na stevige weerstand van met name de vakbonden. Goodijk vindt dat OR-trainingsinstituten zich veel actiever zouden moeten richten op meer strategische medezeggenschap, met opleiders die vertrouwd zijn met het krachtenveld van governance. Maar uiteindelijk ligt de bal vooral bij organisaties en OR’s zelf om ermee aan de slag te gaan. Uiteraard kan ook de ambtelijke ondersteuner of adviseur medezeggenschap hier een belangrijke rol in spelen, en zelfs als aanjager fungeren. Niet alleen in het contact tussen de ambtelijk secretaris en de OR, maar ook in de ondersteuning van de bestuurder. Tegelijkertijd ziet Goodijk dat het soms nog anders loopt: er zijn soms zelfs ambtelijk secretarissen die vernieuwingen tegenhouden met het argument dat ‘het niet mag van de WOR’.

Inclusief strategisch partnerschap

We spreken ook over Goodijks meest recente boek: Inclusief strategisch partnerschap. De ondertitel van Inclusief strategisch partnerschap geeft meteen de richting: Met wijze toezichthouders. Het is een vervolg op zijn publicatie uit 2017, Strategisch partnerschap, wat is wijsheid.

Goodijk legt uit dat ‘wijsheid’ vooral betekent: kunnen omgaan met veranderingen en onzekerheid, zowel door toezichthouders als bestuurders. En, voegt hij eraan toe, waar hij in zijn boek spreekt over toezichthouders, zou je ook ‘OR’ kunnen lezen. Het boek gaat over bestuur en toezicht in het semipublieke domein, maar is ook toe te passen op de interne governance van deze organisaties.

Een valkuil voor bestuur en toezicht is de ‘mythe van het zeker weten’. Goodijk ziet dat zij in tijden van onzekerheid en turbulentie steeds meer willen meten en te weten om zo  grip te krijgen de ontwikkelingen. , Dat is onbegonnen werk en zelfs contraproductief. Juist in roerige tijden is het raadzaam niet te verdrinken in informatie, maar te zoeken naar het meest essentiële en een beroep te doen op de eigen verantwoordelijkheid en wijsheid van alle betrokken stakeholders, binnen en buiten de organisatie. Dat vraagt ook iets van toezichthouders: zij moeten actief contacten onderhouden in de organisatie, in plaats van uitsluitend varen op de cijfers en indicatoren die worden aangeleverd. Contact met de OR is daarbij essentieel. Zo pleit Goodijk voor aanwezigheid van RvT- of RvC-leden bij OR-cursusdagen en bij het artikel 24-overleg.

Van rolvastheid naar rolbewustzijn

Nog altijd, zo constateert Goodijk, zijn veel bestuurders bijna geobsedeerd door rolvastheid. Zij bewaken vooral de afgebakende rollen van bestuurder, toezichthouder en stakeholders. Hij pleit in plaats van rolvastheid voor rolbewustheid. Weest je goed bewust van elkaars eigen positie en rol, maar durf zo nu en dan eens ‘op het puntje van de stoel van de ander te gaan zitten’.

Terug naar huis – en een New OR Turbo

Met een tevreden gevoel rijd ik van daarna terug naar huis. En bij het verlaten van Maaskantje moet ik toch weer even denken aan New Kids Turbo. Wat zou het mooi zijn als wij, als ambtelijk secretarissen en adviseurs medezeggenschap, ons zouden inzetten voor een echte New OR Turbo.