Een goed gesprek – Handreiking voor het effectieve ontwikkelgesprek met de ambtelijk secretaris
Iedere organisatie heeft ze: functiebeschrijvingen. Maar wat gebeurt er na het opstellen ervan? Te vaak belanden ze onder in een lade, vaak alleen nog gebruikt om wervende vacatureteksten te schrijven of om aan een certificering te voldoen. En dat is een gemiste kans, want functiebeschrijvingen zijn meer dan dat. Ze bieden een krachtig instrument om medewerkers te laten groeien en organisaties te laten floreren. Toch worstelen veel leidinggevenden met het effectief inzetten ervan. Waarom lukt dat niet en hoe kan het beter?
Liza Arends heeft afgesproken met Bert Kerkhof en Ronald Borgts van Eprom Organisatieadvies. In 2023 stelde Bert, op verzoek van Liza, functiebeschrijvingen op voor de ambtelijk secretaris en adviseur medezeggenschap. Dit keer benaderde Liza Eprom opnieuw, met een nieuwe opdracht: het ontwikkelen van een praktische handreiking voor het ontwikkelgesprek met de ambtelijk secretaris. Op basis van de functiebeschrijvingen ontwikkelde Eprom Handreiking voor een goed gesprek – geen standaard checklist, maar een waardevol instrument om het ontwikkelgesprek met de ambtelijk secretaris effectief te kunnen voeren. Een tool die medezeggenschapsprofessionals écht ondersteunt in hun groei en ontwikkeling.
Door Liza Arends en Angèla Abbo
De uitdaging: functiebeschrijvingen als onbenut potentieel
Ronald Borgts ziet in de praktijk regelmatig dat leidinggevenden het moeilijk vinden om functiebeschrijvingen effectief te gebruiken voor gesprekken met medewerkers. Hij legt uit: “Een functiebeschrijving is in feite een handreiking om het gesprek te structureren, om een goed gesprek te hebben met iemand over zijn functie en over de ontwikkeling van die persoon ten opzichte van die functie”. Ronald noemt onbekendheid als een belangrijke reden waarom functiebeschrijvingen niet goed worden benut: “Veel leidinggevenden zien functiebeschrijvingen als een formaliteit en denken er niet aan voor het structureren van gesprekken en het ondersteunen van de ontwikkeling van medewerkers.”
Bert Kerkhof vult aan: “Er is in een organisatie iets gedaan met formatiemanagement: je weet welk poppetje op welke plaats komt en op welk niveau. De doelstellingen van afdelingen zijn bekend, en daar wordt een manager op gezet. Maar hoe je dan zo’n club in beweging krijgt? Dat is de vraag. Wij noemen dat het bereiken van vakvolwassenheid, en dat is een ondergeschoven kindje.” Bert ziet dat managers hiermee worstelen; ze zien een functioneringsgesprek
als een noodzakelijk kwaad en vinden het lastig om een ontwikkelgesprek te voeren. Hij hoort te vaak dat managers niet goed weten wat de ontwikkelwensen en kwaliteiten van hun medewerkers zijn, en al helemaal niet of deze aansluiten op de doelstelling van de afdeling zelf. “Veel leidinggevenden zijn in hun rol gegroeid vanuit een specialistische functie, omdat dit hun carrièrepad is. Training in managementvaardigheden is dan soms onvoldoende
meegenomen in hun eigen ontwikkeling. Zij vinden het gewoon moeilijk om een goed en effectief
functionerings- of ontwikkelgesprek te voeren”, aldus Bert.
Verouderde functieomschrijvingen ambtelijk secretaris veroorzaken onduidelijkheid
In 2023 vroeg Liza Eprom om functiebeschrijvingen op te stellen voor de ambtelijk secretaris en de adviseur
medezeggenschap. De bestaande functieomschrijvingen waren verouderd, en er was veel onduidelijkheid over zowel de rol als de toegevoegde waarde van de ambtelijk secretaris binnen de medezeggenschap. Voor veel
leidinggevenden blijft deze functie onbekend terrein. Ze kunnen vaak wel enkele operationele taken noemen, zoals notuleren, en begrijpen dat een goede kennis van de WOR essentieel is. Toch wordt de bredere complexiteit van de rol vaak over het hoofd gezien. Dit wordt nog ingewikkelder doordat de ambtelijk secretaris met twee leidinggevenden te maken heeft: een functioneel leidinggevende (de OR- voorzitter) en een hiërarchisch leidinggevende, zoals HR.
Ronald vergelijkt dit met matrixorganisaties waar medewerkers ook met twee leidinggevenden te maken hebben: “Het is vaak onduidelijk wie de belangrijkste leidinggevende is. De projectleider richt zich op de dagelijkse taken, terwijl de lijnmanager de lange termijnontwikkeling bewaakt. Dat kan verwarrend zijn voor medewerkers.” Bert vult aan: “Daarom zijn functiebeschrijvingen en ontwikkelgesprekken essentieel. Door afspraken te maken over rollen en verantwoordelijkheden, voorkom je onduidelijkheid en zorg je voor een heldere ontwikkellijn.”
De functiebeschrijvingen die Bert heeft opgestelde zijn resultaatgericht en scheppen helderheid over de rol en verantwoordelijkheden van de ambtelijk secretaris en adviseur medezeggenschap. Maar al snel was het Liza duidelijk dat functiebeschrijvingen alleen niet voldoende zijn. Hoe voer je een goed ontwikkelgesprek op basis van deze
beschrijvingen? Welke vragen helpen écht verder, voorbij alleen de kwaliteit van de notulen? De behoefte aan praktische handvatten was groot. Om leidinggevenden hierin te ondersteunen, ontwikkelden Ronald en Bert de
Handreiking voor een goed gesprek: een praktische handreiking met gerichte hulpvragen voor het ontwikkelgesprek. Dit hulpmiddel helpt leidinggevenden om de ambtelijk secretaris en adviseur medezeggenschap effectief te begeleiden en te laten groeien in hun rol. Leidinggevenden krijgen niet alleen een beter inzicht in de functie, maar ook in hoe ze deze professionals optimaal kunnen begeleiden en ondersteunen.”
Resultaatgerichte functiebeschrijvingen
Een resultaat gerichte functiebeschrijving is een praktisch en dynamisch instrument dat de realiteit van de
functie weerspiegelt, met focus op drie essentiële aspecten:
- Klant-leverancierverhoudingen – De ambtelijk secretaris heeft een unieke positie binnen de organisatie en werkt zowel voor de OR als met interne stakeholders. Een goed begrip van deze relaties is cruciaal.
- Duidelijke verantwoordelijkheden – Wat wordt er van de functie verwacht?
- Resultaatgerichte aanpak – De nadruk ligt op de beoogde resultaten en de toegevoegde waarde voor
de organisatie, in plaats van een lijst met taken.
Een goed gesprek begint met voorbereiding
Leidinggevenden kunnen de handreiking als hulpmiddel gebruiken om het functioneringsgesprek effectief voor te bereiden en te structureren. In plaats van een vaste checklist biedt het richtlijnen en voorbeeldvragen die afgestemd kunnen worden op de specifieke situatie van de medewerker en de organisatie. “Het is geen checklist”, benadrukt Bert. “Je moet je echt verdiepen in het vak en in de ander. De handreiking biedt geen vaste lijst met vragen, maar
helpt om een goed beeld te krijgen van wat je zou kunnen bespreken. Wat relevant is, hangt af van de
organisatie, de persoon en de situatie. Sommige problemen, zoals weerstand tegen verandering, spelen niet altijd, maar als ze opkomen, moet je erop in kunnen gaan.” Volgens Bert is voorbereiding cruciaal om een checklist-achtig gesprek te voorkomen. “Als je niet goed voorbereid bent, vraag je je achteraf af of je de juiste vragen wel hebt gesteld. Bovendien mag een ontwikkelgesprek geen verrassing zijn. Het is niet het enige moment waarop je over ontwikkeling met een ambtelijk secretaris spreekt, maar het resultaat van continue samenwerking gedurende het jaar.”
Handreiking voor een goed gesprek
Een hulpmiddel voor de professionele ontwikkeling
van de ambtelijk secretaris en de adviseur medezeggenschap
Hoe kan de ambtelijk secretaris de handreiking gebruiken?
Niet alleen de leidinggevende, ook de ambtelijk secretaris kan de handreiking gebruiken om zich goed
voor te bereiden op een ontwikkelgesprek. “Je hebt sowieso je functiebeschrijving”, zegt Bert, “dus je kunt
je oriënteren op de verwachtingen die er zijn. Maar het is ook een kans om breder te kijken naar je ontwikkeling. Misschien beheers je je huidige taken goed, maar merk je dat je ook vraagstukken rondom medezeggenschap in bredere zin tegenkomt en dat je je verder wilt ontwikkelen in de functie. Dat kun je meenemen in het gesprek.” Volgens Bert maakt een gesprek meer impact als de ambtelijk secretaris zelf een ontwikkelbehoefte ervaart en uitspreekt. “Natuurlijk kan een leidinggevende aangeven wat goed gaat en wat beter kan, maar het is veel krachtiger als je als ambtelijk secretaris zelf aangeeft waar je in wilt groeien. Door vooraf na te denken over je ambities en gebruik te maken van de functiebeschrijvingen en de handreiking, kun je je eigen ontwikkeling beter sturen.”
Leren, groeien en samenwerken in ontwikkelgesprekken
Het is belangrijk te beseffen dat een ontwikkelgesprek niet altijd meteen vlekkeloos verloopt; leren en ontwikkelen is een proces dat zowel de medewerker als de leidinggevende aangaat. “Het is aan beide kanten leren”, wordt benadrukt. “Een tweede gesprek zal al beter gaan dan het eerste, en een derde weer beter dan het tweede. Beide partijen doorlopen een leertraject.”
Uiteindelijk draait een goed gesprek niet om het afvinken van een lijst, maar om echte aandacht voor ontwikkeling, samenwerking en groei. Door functiebeschrijvingen als een levend instrument te gebruiken en gesprekken goed voor te bereiden, ontstaat een dialoog waarin zowel de ambtelijk secretaris als de leidinggevende stappen kunnen
zetten. Niet omdat het moet, maar omdat het waarde toevoegt – voor de ambtelijk secretaris, de organisatie
en de medezeggenschap als geheel. En precies dát is de essentie van een goed gesprek.
Ronald Borgts
Bert Kerkhof
