In zo’n 150 bladzijden wordt beschreven wat de bureaucratisering in organisaties doet met de wijze waarop professionals hun werk doen. Door alle druk op verantwoording afleggen en cijfers aanleveren “draaien” professionals zich naar de organisatie/de systeemwereld in plaats van focus houden op de vraag van hun klant/cliënt/burger.
Het model bestaat uit een kern met twee cirkels erom heen.
- De pijl staat voor de denkrichting en de dominantie tussen de cirkels.
- De bedoeling staat voor het bestaansrecht van de organisatie en dat is waar medewerkers vaak hun passie/interesse voor het werk aan ontlenen. Maar het is ook de bedoeling van acties, afspraken en formulieren.
- De leefwereld staat voor het zichtbare gedrag van mensen, waar medewerker en klant elkaar ontmoeten
- Systeemwereld is de weergave van de leefwereld in systemen, regels en procedures.
Het eerste deel van het boek gaat het aansturen van organisaties en de keuzes tussen vertrouwen/wantrouwen, loslaten/controleren, creatie/standaardisatie. De constatering is dat we in organisaties niet goed lijken te accepteren dat fouten gemaakt kunnen worden. Er is een enorme overheersende beheersneiging met allerlei averechtse effecten.
Het tweede deel van het boek (vanaf bladzijde 70) worden de cirkels nader uitgewerkt. De centrale vraag van de schrijver is of de bedoeling voor de medewerkers voldoende helder is en of de systeemwereld ondersteunend is aan de professional. Dit alles zodat de professional zich kan richten op de taak/prestatie/zorg, al dan niet in direct contact met de cliënt/klant/burger. Hierbij wordt de term “hitteschild” gebruikt, ontleent aan Mathieu Weggemans. De professional zal zoveel mogelijk beschermd moeten worden om onnodig afgeleid te worden van de kerntaak/de bedoeling. Iedere leidinggevende (van hoog tot laag) zal zich daar hard voor moeten maken.
De laatste twintig bladzijden worden eerdere thema’s concreter aangekaart.
De keerzijde/mythe van de beheersbaarheid is een thema dat veel ondernemingsraden en dus ook de trainers/adviseurs regelmatig tegen komen. Het gedachtengoed kan ondernemingsraden helpen om veel meer alert te zijn op het “mechanisme van beheersbaarheid”. Waarom weer een regel/formulier erbij? Is het automatisme om bij een fout weer een regel te bedenken de juiste reflex? Dit boek daagt ondernemingsraden uit om in ieder advies/instemming te kijken wat je kan aanraden zodat het “hitteschild” om de professional bewaakt wordt.
Een andere invalshoek die meerwaarde voor ondernemingsraad kan opleveren: veel ondernemingsraden proberen grip te krijgen op afspraken met de bestuurder/HRM en haken zelf juist vaak aan bij de systeemwereld (RI&E, PvA, PDCA, beoordelingsgesprekken etc.). Het boek roept op om vraagtekens te zetten bij al die lijstjes. Dus ook daar ligt een kans voor ondernemingsraden. Waarom zelf aanhaken bij de systeemwereld als dit feitelijk afleidt van het werk voor professionals. Het geeft de schijn van grip, maar is het ook daadwerkelijk zinvol? Probeer in discussies/dialogen door te dringen tot de werkelijke bedoeling van handelingen.
Heel vernieuwend is het idee niet. Bij gemeenten was het kantelen van de organisatie een vergelijkbare metafoor en in essentie is het invoeren van zelfsturende teams ook vergelijkbaar. In het boek wordt ook veel verwezen naar andere schrijvers/boeken/modellen. Toch worden er termen geïntroduceerd die aansprekend zijn en ook makkelijk te gebruiken in de dagelijkse praktijk (hitteschild) en het “terugdraaien” naar de klant.
Een duidelijk minpuntje vind ik de opbouw van het boek. Er wordt vrij lang en op verschillende manieren stil gestaan bij de signalen en problemen in organisaties. In het tweede deel komt alles weer terug, maar dit maakt het boek niet makkelijk leesbaar. Verder houd ik persoonlijk minder van alle vergelijkingen/voorbeelden uit de sportwereld.